Pourquoi les problèmes d'infrastructure d'AT&T et de Verizon vont bien au-delà des câbles en plomb

Avec les actions d'AT&T atteignant un plus bas de 30 ans et celles de Verizon atteignant un plus bas de 15 ans la semaine dernière à la suite des révélations du Wall Street Journal sur les câbles en plomb, les experts en télécommunications et les analystes de l'industrie tentent de comprendre ce que cette situation signifie pour l'industrie des télécoms. Mais il est impossible de comprendre la semaine cauchemardesque des télécoms sans contextualiser les changements tectoniques de haut niveau qui se sont déroulés dans l'industrie des télécoms au cours de la dernière décennie, ainsi que les défis stratégiques et les opportunités de leadership qui se profilent. Comment nous en sommes arrivés là est en grande partie une histoire de trois entreprises - car au cours de la dernière décennie, la capitalisation boursière des actions d'AT&T et de Verizon a toutes deux diminué de dizaines de milliards tandis que les actions de T-Mobile ont été multipliées par 10, les dernières baisses d'AT&T et de Verizon exacerbant le transfert massif de la valeur des actionnaires, de la part de marché et des clients vers T-Mobile. Les chemins divergents de ces trois géants des télécoms sont un rappel du pouvoir d'investir dans l'infrastructure et la qualité de l'expérience client. Pour qui sonne le glas : les racines du sous-investissement chronique Commençons par AT&T. Pour une meilleure compréhension historique, il est important d'apprécier que l'AT&T d'aujourd'hui n'est pas l'entreprise fondée par Theodore Vail en 1878 en tant que directeur général de la Bell Telephone Company qui a commercialisé l'invention d'Alexander Graham Bell. À l'époque de son départ à la retraite 45 ans plus tard, Vail l'avait transformée en la plus grande entreprise du monde. Avec l'aide du gouvernement, la Bell Telephone Company est devenue un monopole, éliminant la plupart de ses centaines de concurrents. "À long terme... le public dans son ensemble n'a jamais bénéficié de la concurrence destructrice. Tous les coûts d'une concurrence agressive et incontrôlée sont finalement supportés, directement ou indirectement, par le public", ont averti les rapports annuels d'AT&T de Vail lui-même. Avec la dissolution du monopole d'AT&T en 1982 sur ordonnance antitrust, AT&T a été scindée en sept sociétés régionales d'exploitation de Bell, en plus de la technologie et du commerce international de la société mère. Avec l'effondrement d'AT&T sous David Dorman en 2005, Southwestern Bell (SBC), l'une des sociétés régionales d'exploitation de Bell dirigée par le PDG Edward Whitacre, a repris le nom et les actifs de l'ancienne société mère, reconstituant ainsi la moitié du vieux système Bell. Ironiquement, le comportement qui a largement contribué à l'accord de dissolution du monopole d'AT&T 20 ans plus tôt s'est poursuivi chez l'ancienne Southwestern Bell, avec des accusations de corruption, de maltraitance des employés et de refus monopolistique d'accès aux systèmes sous le prédécesseur de Whitacre, Zane Barnes. Malheureusement, le sous-investissement d'AT&T dans l'infrastructure est chronique - remontant à l'époque de Southwest Bell. Whitacre a également résisté intentionnellement aux dépenses d'amélioration de l'infrastructure, choisissant plutôt de faire appel au gouvernement et aux entreprises de contenu pour obtenir des subventions, avec peu de succès dans l'ensemble. C'était ironique car Whitacre, surnommé par certains "le pleurnicheur" de l'industrie des télécoms pour sa sollicitation de ressources gouvernementales pour étendre l'infrastructure alors que Verizon et T-Mobile avançaient rapidement sur ce front, a fini par ressentir une aversion pour l'intervention du gouvernement. Whitacre a ensuite organisé sa mission après sa retraite en quittant le conseil d'administration de GM pour prendre le poste de PDG, ayant affaibli l'humble dirigeant interne de GM, Fritz Henderson, qui les avait sortis de la faillite. Trois ans après que le programme TARP du gouvernement américain a investi 50 milliards de dollars pour sauver GM de la faillite, Whitacre s'est plaint de la part de 26,5% détenue par les États-Unis : "Tant que l'argent du TARP sera lié à GM, l'entreprise ne pourra jamais se débarrasser de son image de "Government Motors". Cette étiquette, comme le savent bien les concurrents et les employés de GM, était un code pour une chose : "GM est un échec". Des distractions coûteuses : Miser sur la 5G À défaut d'améliorations réelles de l'infrastructure, AT&T s'est repliée sur le marketing : qualifiant la 4G de 5G (ce qui lui a été explicitement sanctionné) tout en se moquant des avancées technologiques (réussies) des autres, comme l'extension des câbles en fibre optique aux communautés. Verizon a volontiers comblé ce vide sous la direction de son légendaire ancien PDG Ivan Seidenberg, et sa technologie Verizon FiOS par fibre optique est devenue la norme de l'industrie pendant des années tandis qu'AT&T stagnait. Seidenberg a construit Verizon à partir de la reconstitution de plusieurs autres sociétés régionales d'exploitation de Bell - New England Telephone, New York Telephone et Bell Atlantic - avec les indépendants GTE et MCI, ainsi que les intérêts commerciaux américains de Vodaphone en Grande-Bretagne. En outre, les problèmes d'infrastructure technique d'AT&T ont été aggravés par le lancement de l'iPhone. Malgré la signature d'un accord exclusif de 5 ans avec Apple en 2007, AT&T a fait face à des défis constants de capacité et à de nombreuses plaintes d'utilisateurs mécontents qui ont fait fuir les clients. Au lieu d'investir dans les améliorations indispensables de l'infrastructure du réseau cellulaire, AT&T a alloué des capitaux à des projets d'infrastructure satellitaire ratés, comme DirectTV, qui a perdu la moitié de ses clients et a entraîné une charge de dépréciation de 15,5 milliards de dollars, ainsi qu'à des paris ratés sur le contenu avec le tristement célèbre accord de 100 milliards de dollars avec Time Warner, qui a entraîné une perte nette de 47 milliards de dollars pour les actionnaires. En justice à AT&T et à son PDG de l'époque, Randall Stephenson, très attaché à ses principes, qui croyait idéalistement en une évaluation équitable par le gouvernement, l'accord aurait potentiellement pu réussir si Makan Delrahim, nommé par le département de la Justice de Trump, ne l'avait retardé de deux ans pour satisfaire la guerre vindicative de Trump contre CNN, bien que Delrahim ait déjà soutenu la fusion dans sa carrière universitaire. À l'époque, les détournements par rapport à l'infrastructure étaient très en vogue. Dans les années 80 et 90, le légendaire fondateur de Microsoft, Bill Gates, le géant du câble TCI John Malone et Sumner Redstone de Viacom ont promu le mantra "le contenu est roi", largement salué par les analystes. Cela a abouti aux coentreprises très ambitieuses et rapidement échouées des sociétés régionales d'exploitation de Bell, de Creative Artists Agencies et de Disney dans deux entreprises de production de contenu rivales appelées Tele-TV (PacTel, Bell Atlantic, Nynex) et Americast au milieu des années 90 (SBC, BellSouth, Ameritech, GTE/; SNET ; Disney). Lors d'un sommet des PDG que nous avons organisé en 1997, nous avons demandé à trois PDG de compagnies téléphoniques présents dans quelle entreprise ils se trouvaient, et deux d'entre eux n'étaient pas sûrs. Les deux initiatives ont échoué de manière spectaculaire en cinq ans. Ces distractions coûteuses ont détourné des capitaux de l'infrastructure de télécoms, de nombreux analystes estimant qu'AT&T a sous-investi dans la 5G d'au moins 50% par rapport à ses concurrents, avec des effets ressentis pendant des années alors qu'AT&T tente de rattraper son retard. Pendant ce temps, la perte de parts de marché de Verizon au cours de la dernière décennie reflétait une perte de concentration d'un autre genre. Bien que Verizon se soit en grande partie éloignée des paris sur le contenu, à l'exception des achats erronés d'AOL en 2015 et de Yahoo en 2017 qui ont entraîné des dépréciations de 5 milliards de dollars, de nombreux analystes estiment que la plus grosse erreur de Verizon a été un important pari technique raté sur la transmission, alias "fréquence", qui est l'épine dorsale de chaque entreprise de télécommunications. Verizon s'est entièrement concentrée sur la fréquence haute bande millimétrique 5
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